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精益生产与丰田生产方式没有本质的区别
 
美国麻省理工学院(MIT)在实施“国际汽车计划(IMVP)”形成的《改变世界的机器》一书中曾经提及:“我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术(丰田生产方式)……”,可是经过渲染后变成只有精益生产而不屑于丰田生产方式,误导了学习与研究的方向,主要是从其它国家学习与研究的结果转手学习、研究与运用精益生产。理论上,精益生产与丰田生产体系没有本质的区别,根本的是丰田生产体系。
现在的共识是,丰田生产体系将替代大量生产方式与单件生产方式,已成为21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如,在MIT上述着作中作者明确指出:“我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式,成为20世纪的全球标准生产体系”。今天产业界已经提出“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式”。因此,我们必须正视这一世界制造的发展趋势,积极地学习与运用丰田生产方式。
近10年中国与许多其它国家一样,对丰田生产方式抱有某些偏见和误解。Stuart Crainer在其着作《管理百年》中指出,过去40年(从20世纪60年代至今)西方汽车生产厂家总是落后(日本汽车厂家)一步,他们追赶的对象是日本的巨人——丰田公司。从理论角度看,精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统(或习惯称为精益生产)是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想,即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。
准时生产主张:基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的,生产必须与市场需求密切联系;一切浪费(损耗)是不好的,必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责,执行生产者自治,一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。这样,已经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进,使企业的知识产权与技术优势蕴含在制造过程中。
价值(Value)是一项财富、货物或服务(APICS,2002)。与价值概念相关的核心概念是:“价值不是企业能控制的东西,它存在于顾客的心里”,“人们会把真正的价值归结于什么,是你不能命令或控制的”(英国《FT全球经济报导》)。因此,价值的附加是企业追求的目标,并非企业可以“命令”或控制的。2001年Richard B. Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM,Value-based management)是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业(Value-driven enterprise)是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客规定效用的组织。价值链(Value chain)指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能(APICS,2000)。
价值流(Value stream)是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流动/过程。对于货物,价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络研组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业网络可控制价值流(APICS,2002)。因此,应该把企业看作一系列相互关联、连续、统一完整的产品与服务生产与供应过程,包括了所有相关的供应商和市场顾客群。由此可见,价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关,是企业商务运作的重大革新领域。譬如在信息技术的支持下,世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立于获取竞争优势价值流的运作管理。
因此,中国企业学习与实施精益生产的关键是:理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时,去除浮躁与急于求成的心态,认真地把丰田生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合,并落实于整个制造流程(过程)中,以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的核心能力。一句话就是结合国情、企业实际学习、利用精益制造与管理。
 
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