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JIT生产方式在行业内的适用性(下)
 

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四、 JIT生产方式的具体应用

1零库存管理:
   零库存是JIT生产方式的核心之一。很明显库存量太大会占用大量的资金,降低资金的利用率,同时也增加保管与运输费用;但最大的弊端是掩盖了管理中存在的问题,如质量问题、设备问题等等;另外从行业的性质——专用性、针对生、加工性等特点来看,也不容许大量的库存品,否则巨大的市场风险将可能造成更大的浪费。

    产生大量库存的原因大致有三个:一是通过大批库存各品种的成品、在制品及零部件,缩短从开始备料到成品入库这一产品制造周期的时间,避免因生产异常——如产品品质缺陷的突然暴发、生产现场的缺料、设备故障等情况下不能按期交货,实现市场订单的品种与数量不可预知的高低起伏变化的准时交货;二是从生产量来满足生产线的产能,追求高度劳动生产率和100%设备开机率;三是生产体系内在缺陷,如生产周期过长、产能不均、增加批量减少切换次数以及供货系统不健全,均会招致大量的成品、在制品、原材料库存。
    零库存管理首先要求企业改变观念,必须摒弃以任何理由生产过剩库存,坚持以销售量定生产量的排产方式,用快速制造产品的方法,取代库存产品的方法,确保准时交货和削减库存,用减少人员、设备的方法,取代生产库存产品的方法,实现杜绝人员、设备闲散,提高劳动生产率。

2快速备料系统:
 
   快速备料系统是快速生产的基本条件,也是削减库存的直接方法。备料时间长,原辅材料库存量就必须跟着成正比增加,否则将造成停产待料。所以压缩备料周期是健全供应系统的主要内容。
建立信息网络,实现快速捕捉市场订单与原辅材料供应状况,快速发布企业内部成品、在制品与原材料状况的信息。信息网络不仅要将企业内部各部门联结起来,最好还需要与各供应商及用户联结起来。这样,在确认订单或改变订单的第一时间企业各有关部门立即知道详情;生产产品的种类、数量及交货期。当然,对企业内部的库存状况与短缺状况的了解是必须的,其次是供应商的库存状况、加工所需时间与运输时间的确认,再次是原材料订单的发出与生产投产顺序计划的确定。在任何时间,必须对前后各生产工序生产进度、单位时间生产能力,即交货时间了如指掌。另外,对客户的及时跟踪与市场情况的准确预测也是信息网络的任务之一。
   
    建立快速供应体系,实现原辅材料的快速到位。与供应商建立合作伙伴关系是实现快速供应体系的基础,双方在长远利益的基础上,共同合作、相互配合,与供应商一道降低成本、提高质量,争取双赢。其次,原辅材料价格也不应该是采购物品的唯一条件,按时制造(JIT)有可能成本更低、经济效益更大。如前述的大规模材料顶替使用、辅助材料的勉强使用、交货期的延误等均可消除。

3快速排产管理系统:

    快速排产管理系统是快速生产加工的组织保证。企业应该根据本身的生产规模、产品结构、历史与现状等实际情况,选择能适应自身的排产管理系统。但主要依据是:

①改造多层次金字式直线行政管理机构,建立偏平式组织结构:多层次管理机构容易造成谁都想、谁都能对来自生产一线的信息进行干预,但谁都不愿意负责任的“无责任”管理状态。如不缩短管理运行渠道,就不能面对变化的市场做出相应迅速反应。可考虑建立厂长、生产主管、员工三级结构,减少中间环节,尽量将有关职有部门集中或缩小功能。使厂长或生产主管面对市场订单、原材料供应、生产状况了如指掌,有足够能力、有权力做出应变的正确决策,而快速地调整生产计划、生产顺序、速度与数量,争取足够的时间,为快速生产加工打下坚定的基础。

②废除大规模的职能部门,建立一个或多个职能一体化生产单元;分工制度的职能分离,产生了数量众多的职能部门,这种组织结构与人的本性结构易引起本位主义,结果造成各部门在处理任何事务时,都是从本位主义出发,以本部门的利益而非企业整体利益去考虑、去行动,于是矛盾就产生了,信息流动变得缓慢、失真,需消耗成倍的时间来完成沟通,快速排产也就不现实了。废除职能部门、建立职能一体化生产单元,就是解决以上问题的一个办法。对于中小企业来说,实际上就是精简管理人员、打破部门界线;对于大、中型企业可建立一个或多个职能一体化生产单元,将新产品、新品种、新材料、新工艺以及小批量、短交货期的订单集中在一起,专门组织人员,从而实现生产量随订单变化而变化。

③建立按照客户要求的品种、数量、交货期及时安排生产的机制:偏平式组织机构保证了信息在瞬间被决策人掌握与使用,快速供应系统提供了原材料快速获得的可能,但是,将市场订单、供料状况及时反应到生产过程,还需要通过生产计划安排来实现。生产计划的安排应摒弃以月或旬为时间单位,同一品种集中一大批量生产一次的方法,这是因为:这种排产方法一方面生产了一大批市场不急需的产品,而市场需要的产品却没有及时生产、供销严重脱节,另一方面不能满足客户的交货期,产生生产能力不够的假象。所以应建立以日程计划作为生产指令的订单变化计划机制。当然年度计划、季度计划、月度计划、旬计划还是十分重要的,但它们不能作为生产现象具体实施的生产指令。日程计划的主要内容是:确认当日需生产的产品品种、数量、各产品的投产顺序、各生产单元工序组织、生产节拍、人员等资源的配置。由于日程计划天天制定、天天发布,而且计划的发布离生产现象实际执行的时间,最多提前一天,所以能达到快速应对市场变化的目的。

4快速加工系统:

   快速加工系统是快速制造、交货的三大支柱之一,是人员、资源最集中所在,是能否实现及时、按时交货的最关键环节。缩短制造周期是降低库存的有效方法,也是企业获得敏捷应付变化的能力途径之一。建立快速加工系统、缩短制造周期的具体思路是:

①快速加工是通过去掉占生产流程时间80%以上的停止搬运时间实现压缩生产周期。我们知道生产流程时间是指制造某一产品从第一个工序投产,到最后成品入库所需的时间:生产周期是指从原材料投产时起到制成成品最后完工的时候为止其间经历的全部日历时间;生产周期包含生产流程时间。据有关资料介绍:在生产流程时间中占最大比例的并不 是加工时间,而是停滞、搬运时间,约占80%以上。行业内,这种情况在复合工序与制袋工序之间特别明显。所以压缩停滞与搬运时间是建立快速加工的首先选择。通过对人员、场地、设备的重新组合,改变使用方法,即可实现杜绝停滞、搬运时间,压缩生产周期。

②建立同步化生产产品机制,杜绝在制品在工序之间的停滞与搬运作业。同步化生产是指当加工件从第一个工序段投产之后,依照产品加工工艺流程所规定的秩序,每个工序序列耗用相同作业时间,即是以相同的工作节拍、不堆积、不停滞、不间断、连续地流经各工序,直到产品入库,一气呵成。同步化生产决定了不能采用工艺专业化原则布置生产线,这是因为工艺化布置会造成各工序间的空间距离,也就产生了在制品暂存区或中间仓库。所带来的是搬运与停滞时间的损失,另外对生产异常状况不能及时停产或转产。在设备布置与快速排产系统所谈的按产品专业化原则布置的生产单位,应是建立同步化生产的基础条件之一。

③统一生产节拍,是实现同步化生产必要条件之一。为了保证在制品在各工序间的不停滞和连续流动,各工序的生产节拍必须基本一致。由于印刷、复合、分切、制袋等工序的生产能力在设备选择时已经确定,调节生产速度也因为工艺要求的限制而调整幅度较小,因此,培训一支高技术且全力以赴的员工队伍是十分必要的。通过弹性布置多技能的操作员工,是合理安排生产、调整生产节拍的方法之一。同时,工作岗位、职务的定期与不定期的轮换能培训员工成为多面手,减轻工作疲军程度,改善作业现场的人际关系。
  
④稳定化生产是实现同步化生产的必要条件之在生产现场中,由于产品因素与生产因素的影响,引起各工序产能、工作负荷的振动是常见的事。影响稳定化生产甚至产生异常状况的原因是设备故障,只要其中的一台发生故障,就会造成整个生产线的停产,因此做好设备的保养与管理工作是维护稳定化生产的前提。
  
⑤建立数目多、产能小工艺一体化单元是实现同步化生产的必要条件之四。对于我们来说,在新建厂或技术改造时,应尽可能考虑多台套单机生产能力一般的设备,配置多个拥有印刷、复合、分切、制袋工序的生产单元。使生产单元只生产一种或几种结构、生产工艺相似的产品,减少切换次数,准确调控生产节拍,适应市场变化;而多个生产单元可保证多个产品同时上线加工生产,杜绝了生产线调整所耗时间、生产过程等料时间,以及整理停滞在制品、寻找在制品的时间。
  
⑥均衡化生产机制是实现生产同步化的必要条件之五。均衡化生产的方法是:制定在一个月内每一工作日生产的品种和数量都保持一致的均匀化月度生产安排:制定在一个工作日内各工序作业速度差保持最小的投产顺序计划;在生产节拍保持基本一致时,才能安排集中化生产计划。消除因产品不同而带来的各工序工作量高低起伏变化,消除因预测与订单的分布不均而造成各时间段的忙碌与停产的可能性,摆脱产销脱节的局面,从而达到削减库存、增加效益的目的。
  
5.看板管理
  
   看板管理是JIT生产方式的一个重要内容。它使JIT生产方式或无库存管理方法从理论描述成为生产过程中的可能。包括以下几个方面机能:
  
①生产以及运送的工作指令。这是看板管理最基本的机能,公司生产管理部门将根据市场预测与订单而制定的生产指令只下达到总装配线,各个前工序的生产均根据看板来进行。看板中记载着产量、时间、方法、顺序以及运送数量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息。从装配工序按次向上工序追溯。“后工序领取”与“适时适量生产”就是这样实现的。
  
②防止过量生产和过量运送。因为规则规定“没有看板不能生产,也不能运送”,所有的数量必须是看板记录的数量。
  
③进行“目视管理”的工具。根据看板上的记录,作业现场上的管理人员可以清楚了解生产的优先顺序以及后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用程序与库存、人员配置等等信息。
  
④改善的工具。除了以上的生产管理机能,另一重要机能就是改善机能。根据实际库存与看板的要求之差距,就能发现各工序是否正常运行,使问题立即暴露,从而可以采取改善措施来解决问题。
  
    由于本行业不是装配型加工企业,而是原材料的投入就基本决定了产品数量,所以不能采取“后工序领取”的思路。但是并不表示看板管理就不能在行业内使用,我们必须根据实际情况,做出适当的调整,利用看板管理最基本的精髓,另外规定有关作用规则,如与5S配合的“目视管理”、指令的下达、工序间的传递等等。

五、 结论与建议
  
   以上讨论了目前市场的变化趋势及所带来的问题,结合彩印复合软包装待业的特点,根据JIT生产方式的基本原理,分析了本行业使用JIT生产方式的可能性。综上所述,我们可以发现与得到以下结论与建议:
  1.由于市场转型所带来的变化,已经使我们行业面临多品种、小批量、短交货期的市场环境,如不改革原有的生产方式,将失去企业企业的竞争力;
  2.JIT生产方式是可以在彩印复合软包装行业中使用的,但必须根据企业的实际情况进行适当的改造,使它更具实用性;
  3.快速加工制造不仅仅是满足短交货期的需要,更重要的是削减库存、减少浪费、增加效益、提高竞争;
  4.不管是JIT生产方式还是其它生产管理形式,都必须保证信息的及时流通与传递,否则所有的管理方法都将失去应有的效率,采用计算机网络是今后的一大趋势。

 

 
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