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波司登“四季化”难有为 今年已关店5000多家(9月10号)
 

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对于这个客观而又美好的描绘,人们却看到另一种注释:2013年波司登关闭门店3000多家,2015年关闭5000多家,执行“四季化”的行政总裁梁旭辉离职,与日本伊藤忠合作被独立董事否决——波司登这只巨鸭老了,翅膀摆不动了。

  波司登:凛冬将至

  羽绒服业务下滑,男女装业务拓展受阻,波司登的业绩跌入了一个冷冬。品牌在凋零,渠道在萎缩。在转型路上,波司登举步维艰。

截至今年, 波司登连续19年在  羽绒服市场上市场占有率第一。对于这个第一,波司登董事长高德康心里充满矛盾和不安。另一组数字更让人揪心:2012年集团销售额93亿元,2013年是82亿元,2014年直降至62.93亿元,年平均下降率超过12%。

对于这种窘态,高德康的总结是:“成本和资源投入获得暴利的时代一去不复返了,产业结构需要调整,发展需要转型,驱动方式需要转变。”归纳为一条,就是向多元化转变。  

对于这个客观而又美好的描绘,人们却看到另一种注释:2013年波司登关闭门店3000多家,2015年关闭5000多家,   执行“四季化”的行政总裁梁旭辉离职,与日本伊藤忠合作被独立董事否决——波司登这只巨鸭老了,翅膀摆不动了。

  羽绒市场饱和,业务螺旋式收缩

在2015年7月,波司登公布了其2014年业绩,勉强保住62.93亿元营收,成绩已是不错,如果不是高德康在几年前就意识到依赖羽绒单一产业的危险,实施了以羽绒为核心,向综合  服饰服务商的“四季化”方向转移,今天波司登恐怕连40亿元的盘子都难保住。

产品老化,失去竞争力  

截至2015年,全国共有3500多家生产厂和近100多个羽绒品牌,市场严重饱和。羽绒服市场显露下滑迹象:  鸭鸭、雪伦、红豆商场零售额下滑5.15%,此后5年下滑速度均达到1.5%以上,羽绒品牌前十无一逆袭。高德康对集体走衰感到震惊,时年波司登下滑率接近15%。

一个重要原因是冬装消费风向陡变。2008年始,日韩时尚风靡全亚洲,消费者追捧日韩系,冬装时尚一夜间变成哈韩哈日的里三件外三件的精巧打扮。而波司登生产线上流出的依然是陈旧的款式,臃肿、保守、缺少时尚气息。天也不作美,2009年起,南北气候变暖,羽绒服的保暖需求被降低。韩日潮流扑面而来的同时,羽绒服市场还受到另一股风潮的威胁,欧系的  皮草、欧版PU皮、天鹅绒、提花面料、皮革、羊毛材质大规模进入,直接把材质单一、款式老套的波司登一拳打倒。

另一方面,代表世界流行前沿的品牌LouisVuitton、Dior、Armani倡导的流畅、优雅的冬装理念也成为内地潮流,外资快时尚品牌H  &M、ZARA、C&A在内陆的大规模扩张,也带来更多新面料冬装的普及,这些都让内地消费者大开眼界,内地羽绒服市场遭受到了历史性的颠覆,这是世界性潮流,不可阻挡。

高德康知道潮流不可抗拒,他一方面指挥研发团队推出“秋羽绒”轻薄型羽绒服,力图对老产品植入新概念,延长销售周期。另一方面,他也意识到,依靠羽绒市场已经很难保住波司登的地位,在多重压力之下,波司登提出了以羽绒服为核心,向男装、女装、童装多元发展,弥补单一业务不足,分散经营风险的“四季化”战略。  

  内需不振,渠道提速失控

竞争环境在变,但服装业简单粗放的外延扩张模式并没有改变,波司登选择了粗放式扩张,店铺从8300多家,猛然增长到13000多家。消费不足,导致内地羽绒服行业性积压。  

库存占据大量资金,为清库存,波司登铤而走险,减少直营,扩张加盟,允许加盟商20%退货,并且鼓励经销商在三四线城市大规模开店以利于消化库存。渠道快速扩展,但店面多不代表出货快,消费不振导致经销商同样大量积压,波司登不得不取消退货政策,库存造成加盟商资金不畅,积压导致品相降低。加盟商不得不在价格上大开杀戒,促销、打折、跳楼价此起彼伏,引起行业性低价竞争风潮,“杀气”如风的羽绒市场环境极速恶化,整个羽绒服市场销量连续4年同比负增长。低价竞争反而造成了奢侈品牌的机会,此期间,多品种、高规格、全天候服务的快时尚和奢侈品牌快速在内地扩张,增长率均达到15%以上。羽绒市场被压缩,消费观念转变的大背景下,波司登在2009年3月,及时提出了以羽绒业务为核心的“多品牌化”、“四季化”、“国际化”等策略。  

点评:有分析认为,波司登羽绒业务此前偏重“性价化”,应立体覆盖或向中高端转移,这种判断并不符合实情。波司登在2009年前后也曾试图依托雪中飞、冰洁、康博三个子品牌,实施高中低防守,分别对快时尚和奢侈品牌进行防御。但是波司登受限于两个方面:一个是渠道,一个是品牌。  

波司登擅长的是大型商超的货柜和城市的街边专卖店。此时,无论快时尚还是奢侈品牌,要么是依托超大规模的大店模式,要么是依托一线城市的国际机场、购物中心等超豪奢标杆性商场渠道,香奈尔、LV、GUCCI、Dior能卖到30000元一件,波司登卖到2000元都会让消费者感觉贵,显然两者不是一个平台级的对手。  

也有人提到把羽绒服做精,专注于深度发展,做高端市场。但是从市场和消费者角度讲,市场饱和,波司登形象根深蒂固,不但不可能与奢侈品牌进行交集,连与内资品牌较量也不具有优势。所以“四季化”对于波司登来讲,是一种无奈,也是一种必然。  

  富二代领衔,“四季化”难有为

2011年波司登整体销售83亿元,2012年93亿元,2013年82亿元,整体下滑趋势明显,从中不难看出,主品牌陷入惯性下滑轨道,“四季化”是一种必然的战略转移。  

波司登的“四季化”战略基本是以自营和参股两种形式进行的。但是对于这些品牌并没有平均用力。  

  伪国际化,男装付出代价

2005年开始,波司登创立自有品牌波司登男装。波司登男装的董事长是高德康的长子高晓东,推出男装是波司登实施“四季化”的重要布局,另一方面,也为高晓东提供一个练兵场,最高时他曾把男装销售额做到年销售5.8亿元。  

也许是为了急于和波司登品牌做切割,高晓东一来就把波司登男装定位成国际化品牌,起步放在了英国,宣称是国际化运营。包括重金砸了3亿元在伦敦中心商业区成立海外旗舰店,在纽约开设时尚体验店,现身纽约时装周等一系列高大上的品牌运作。高晓东希望迅速扭转消费者对波司登的品牌认知,带动国内波司登男装销售,特别是利润丰厚的商务男装市场。  

不该花的花了,该花的却不花。虽然波司登男装在国内迅速建立起近1000家营销终端,增速50%。然而比起实力雄厚的劲霸、海澜之家和柒牌,仍然规模太小,它们的渠道店面均超过3000家。在波司登男装陶醉于国际化运营时,国内传统男装品牌深耕于国内市场,劲霸在央视广告投放达到5000万元,而海澜之家和柒牌也是央视常客,反复向消费者宣传“男人衣柜”和“30年板型经验”。反观波司登男装,虽然在海外砸了不少钱,但并没有做出一款真正的“爆款”产品,国内宣传又不够,因此一直没有树立起高晓东渴望的“国际化品牌”。在国内男性消费者眼里,波司登男装始终不如劲霸、海澜之家和柒牌专业,总是摆脱不掉母公司的影子。  

而波司登男装近几年糟糕的销售数据,基本宣告了高晓东的国际化品牌策略失败。2012年还依赖主品牌拉动业绩上升,但2012年后连续走弱,2012年男装销售额为4.8亿元,同比下降30%,被迫关闭门店146家。随后2013年和2014年则分别下降为4.78亿元和2.76亿元,下滑高达42.3%。  

  错失快时尚,女装前景黯淡

男装折戟海外,波司登的女装又如何呢?  

2009年9月,波司登参股美国街头潮流快时尚品牌洛卡薇尔;2011年,波司登推出自有快时尚女装品牌瑞琦;随后又以扩股增资的方式获得了摩高休闲品牌、杰西女装和兰博星童装三个品牌56%、51%和70%的股权。  

有速度,不代表成功。女装市场,竞争更惨烈,外有艾格、ONLY、ESPRIT,内有衣恋、欧时力、真维斯南北通吃。瑞琦和杰西皆以25~40岁女性为主,几乎与对手的消费者重叠,两者之间也各有利益,在渠道商互不相让,导致了内部重复竞争。无奈之下,波司登将瑞琦定位北方市场,杰西延续收购前的南方优势,形成品牌策应,击破女装江湖。  

高德康给瑞琦的任务是依托加盟商2年内开设80家店铺,但瑞琦这一品牌并未得到加盟商认可,3年时间仅仅开了27家店铺,反而投入了大量资金。对于这个前景不明的自有品牌,2014年,高德康痛下决心终止“瑞琦”品牌运作。杰西则依托收购前的自有渠道占据南方市场,继续运营。  

此时,女装市场以大店面、多产品、快周转为经营风向。 ZARA、H  &M、GAP的店面均在500平方米以上, ZARA最短7天就能完成从设计到上柜的新品过程,一年里能推出大约120000种时装,H&M达到同样水平需要12天。夹缝里求生,难度本来就大,快时尚的灵敏供应链所展现出来的节奏,使得杰西相形见绌。而杰西是以仿版为主,新品从设计到定型周期超过对手一半,快时尚消费机会稍纵即逝,使得波司登在女装市场没有建立竞争优势。

到了2014年,洛卡薇尔休闲装、瑞琦女装也全部被砍掉,只留下了波司登男装、杰西女装和摩高休闲三个“四季化”品牌。  

让我们再次把时钟拨回到2011年,那时,高德康曾经信心满满地对媒体表示:“几年内将非羽绒服产品比例增加到40%以上。”结果是令人失望的,截至2015年,最新公布的2014财年,波司登总销售额62.93亿元,羽绒业务40.80亿元,非羽绒业务占10.11亿元,非羽绒业务仅占整个销售额的16%。可见,波司登的“四季化”并不尽人意。  

点评:“四季化”前景美好,现实坎坷,无论是男装还是现存的杰西女装和摩高休闲,在品牌和渠道上都不具备独特的优势。  

品牌营销是服装市场不可或缺的手段,但波司登的品牌投入主要在羽绒产业上。2009年,波司登羽绒业务广告2.2亿元,但非羽绒业务投入不足其30%。男装除在2009年启用王力宏代言外,并无新的举措。  

杰西女装和摩高女装因为是合作品牌,也显得投入犹豫。仅在时尚杂志和部分网络投放,而瑞琦几乎没有品牌广告带动,而羽绒领域却不断邀请杨幂、李晨、阿娇来保持品牌热度。  

在渠道上,波司登想通过加盟商的形式,节约自有资金,并把店面面积局限在60平方米左右。但自2009年起,欧美风潮风行,艾格、ZARA等女装品牌在华扩张,店面规模几乎都采用大店模式。而且,无论是快时尚还是奢侈品牌都是以少量、快速消费、高规格购物享受为主。显然波司登没有把握住这种脉动,从而丧失了机会。  

  家族式管理昏招不断,船大难掉头

波司登几乎是高德康一手带大的,家族管理是波司登的一个显著特点,家族管理决策快,干扰少,反应迅速,客观讲有优势。董事会成员中有十几个为家族或亲戚关系,同甘共苦,高德康担任董事长近30年,波司登取得了羽绒服第一的地位。  

但是当社会发展到今天“互联网+”的时代,这个世界好像不同了,一个人的智慧或者一个家族的智慧好像不够用了,特别是曾被寄予厚望的富二代高晓东,己被证明无力带波司登回天的情况下,高德康反思也许需要引进更多人才,更多资源相互协作。  

2014年5月,高德康聘请了有国际背景的职业经理人梁旭辉,担任波司登行政总裁,梁旭辉有良好的连锁管理背景和运营,熟悉快时尚的大店模式和渠道模式,所以梁旭辉一上来就大刀阔斧地改革波司登粗犷的管理模式,先将羽绒服板块上不同定位的品牌在渠道上做出调整。波司登、雪中飞品牌以实体店经营为主,康博主打区域市场,冰洁则定位年轻消费群体,并侧重线上经营,希望能拉动羽绒产品的回升。  

对于非羽绒业务,梁旭辉启动终端门店改造,将仅有的20多家面积在400~500平方米的中型旗舰店转型为品牌集合店、体验店,弥补单品的不足。梁旭辉的做法也得到多数独立股东的认可。  

但波司登已经运营了30年,千头万绪,船大难掉头,短期内很难整合流畅,梁旭辉只能一步步地梳理、调整。但是急切的高德康似乎更迫切想看到立竿见影的效果,两者之间无法达成一致。2014财年,波司登营收62.93亿元,比上年下滑23.6%,净利仅为1.32亿元。高德康  显然失去了耐心,高德康很希望梁旭辉能以某种保证,促成业绩回升,但是梁旭辉显然不适应这种粗犷的合作模式。2015年2月,无法妥协的双方只得分道扬镳。2015年上半年,波司登整体业绩仍在下滑。

点评:家族式创业的企业家的优点和缺点都很明显,有激情、聪明、执行力强,但粗暴、自负。对于业外智慧往往是一种矛盾的心态,要么期望值过高,要么不予重视。  

而另一方面,在现代股权模式下,互联网式的平衡、对等管理模式已成为主流方向,过去单一依靠创业者决策的模式已经受到挑战,独立董事已经成为一股新的矫正制衡力量。  

 
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